能源互联网的上半场 无论光伏还是储能 未来技术都呈现出相对线性的发展趋势

一、前言

2018年，我们看到了电改不断向前推进的趋势，特别是现货市场试点方案的推出，让大家对能源互联网落地的前景有了更多的期待。因为基于实时供需关系的现货价格市场化波动，将会为能源互联网的落地带来真正的市场要素。

（来源：微信公众号“鱼眼看电改” 作者：俞庆）

此外，作为产业互联网重要组成部分的能源互联网，也越来越多在受到能源行业之外的各路资本的关注。但是，能源互联网在落地的过程中，依然存在诸多的不确定性，比如商业模式匮乏或者商业模式严重依赖彻底市场化等。

在互联网走向下半场——产业互联网的时候，能源互联网似乎刚开始踢上半场，就是球队热身结束，开始传出第一脚球，大家都期待上半场的第一次破门。本文就能源互联网如何从技术模式探索，走向商业模式的落地，进行了一些粗浅的思考，供读者参考。

二、能源互联网的技术和商业内涵

谈论能源互联网，就必须从能源互联网的技术内涵和商业内涵谈起。不妨参考以下这张图：

（一）能源互联网的技术内涵

能源互联网的技术内涵，可以归纳为“在合适的地方提供合适的能源”，即“Energy on Demand”，包括：微电网、虚拟电厂、储能、多能互补、可再生能源并网、余热余压利用等。

这里所说的合适的地方，其对象不仅仅是用能端，也可以输电网环节或者配电网环节，比如在配电网上配置相应的储能系统和分布式电源，就成为了主动式配电网的技术要素。

而合适的能源，是指根据实际的需要去配置相应的能源形态，比如多能互补，一方面是能源系统的相互冗余、相互备份和相互存储（如电-热-电的储能系统），另一方面也是面对不同的负荷（热负荷、冷负荷、电负荷等）配置对应的供能形态，并且以经济性最佳的方式进行供应。

（二）能源互联网的商业内涵

能源互联网如果仅考虑技术形态，则很难体现其商业价值，所以必须更多的关注其商业内涵。这里所说的能源互联网的商业内涵，即“Energy as a Service”，直译为“能源即服务”。

能源即服务的本质，是传统能源企业的转型。就像马云所说：未来所有的制造业都是服务业一样，未来所有的能源供应都将是一种能源服务，能源是服务的载体。具体到商业形态上，包括设备运维、费用托管、购售电交易、能效服务、能源质量管理、能源金融等。

能源互联网要走向商业上的成功，其技术内涵是“必要条件”，是商业模式的必要保障，但是作为产业界更应该关注的是如何实现商业模式和客户价值的闭环，并且在闭环的基础上不断的滚动向前。

三、能源互联网的竞争优势思考

能源互联网商业模式的可行性，要展现出比传统能源业务更具有竞争优势，那么我们就需要思考，这种竞争优势究竟从何而来。不妨把这种优势分解为两个维度，一个是需求的维度，另一个是效率的维度，构成了下面这张图（仅供参考）。

（一）是否产生了新的需求

从需求的维度看，能源互联网存在两种可能性，一是通过技术革新挖掘出客户新的需求，或者把原来无法实现客户付费的需要，变成可以形成交易的真实需求，比如储能，电力行业客观上一直存在对电量存储的需求，但是真正把这种需求变成商业上具备可行性的，首先是大规模的抽水蓄能水电站，付费方是电网调度，付费机制是辅助服务（在辅助服务市场化之前是维系电网稳定性的安全性成本支出）。而配网侧和用电侧的储能，在没有充分电力市场化之前，一直很难被商业化，因为这种需要很难用商业价值去衡量（现有的峰谷套利模式，受限于价差空间，只能在极少数地区具有可行性）。

因此从需求挖掘的角度看，只有充分市场化交易，建立了完善的现货价格发现机制和现货价格波动机制，才有可能带来新的需求

而从需求角度的另一面看，是否存在存量的需求，通过技术进步去进一步满足的可能？举个不恰当的例子，滴滴出行面对的是存量的需求，因为打车出行的需求一直是存在的，但是滴滴通过互联网叫车平台，把供需匹配的交易成本降低到几乎为零的地步，彻底颠覆了传统的打车模式，这就是技术满足存量需求的机会。而在能源行业里，这种机会也是大量存在的，比如电能质量、电费服务等。

（二）是否带来边际效率的极大提升

互联网最大的武器，就是以接近于零的边际成本（极高的边际效率），实现供需关系的最优化匹配，无论是信息搜索（谷歌、百度），还是零售贸易（电商），抑或是社交活动（微信），都是如此。那么能源互联网是否存在这种边际效率的极大提升，或者是边际成本的极大下降呢？

这里存在两种可能性，一种是生产成本的极大下降，最典型的就是分布式光伏，由于光伏组件的半导体属性，导致其成本存在大规模下降的可能（参考摩尔定律），所以光伏成本的下降必然领先于风电（受制于机械特征的成本）。当分布式光伏+分布式储能的综合成本低于某些时段的现货价格，且这些时段的用户侧用电量足够大，则微电网的商业模式就成为可行。

另一种就是信息技术的引入，整个能源行业在数字化的过程中实现生产成本或者交易成本的最优化。这里又分两种情况，一是信息技术降低生产成本，比如能源管理系统的导入降低用能成本，设备运维管理系统导入降低设备全寿命成本等；另一种是降低交易成本，比如购售电平台实现负荷集成，降低单个用户的购电成本，虚拟电厂技术降低分布式和储能的交易成本等。从应用的可能性看，由于电力交易还没有到高度市场化的阶段，所以目前信息技术用于降低交易成本的需求还不是很迫切，所以未来2-3年更多应关注ICT 技术降低生产成本，特别是企业用能成本和设备成本的机会。

（三）能源互联网落地的策略

对于上述商业矩阵的进一步分析，我们可以把四个象限归纳成如下的特征：

因此就能得到三种不同的能源互联网落地策略：

1、右上角象限的机会与局限

就商业模式来说，我们肯定觉得“新的需求+高边际效率”的业务（右上角象限）是最有前途的，互联网企业的打法也都是聚焦在这个象限。但是就电力行业来说，这个象限并不是所有的业务都马上能落地的，原因是：电力或者能源行业并未如零售消费端那样彻底市场化，其结果就是业务受政策影响很大，不确定性很高。比如储能业务，可能工商业电价一下降，或者工商业可转为两部制电价的政策一落地，工商业储能业务的短期风险就会快速增加。

售电业务也是类似，目前电力交易业务处于快速迭代的过度区间，某个系数一调整，或者某个政策一出台，下个月的交易是否能盈利就成为疑问，而随着现货市场的放开，现有的基于长协+月度的“半计划+半市场”的玩法，也将受到很大挑战。

2、组合型战略布局

一种有效的打法是，在这个商业矩阵里，形成“业务组合”，即短期现金流（金牛业务）+中期高成长性（明星业务）+长期可持续业务的业务组合，并且做好产业、资源、市场、技术等各方面的搭配协调，这是未来“综合型”的综合能源服务企业，特别是大中型企业需要考虑一个可行业务战略布局方式。

3、创新型战略

当然另一种战略布局方法就是，不用管上述的业务矩阵，按照互联网的思路，寻找一个“当下真实存在的，可以形成收入的客户痛点”，并且将它打穿，而个人认为，这个痛点恰恰不在右上角象限，而是在左上角象限。因为右上角象限大部分业务都太过于依赖未来3-5年才能落地的现货价格机制。而左上角象限的某些业务，存量需求的深度挖掘，并形成“可打穿”的落地业务，进行规模化推广，是一种对初创型企业最有价值的战略布局思路。

四、能源互联网的商业模式方法论

不管是组合型战略，还是创新型战略，其战略重心都有一个逐渐迁移的过程，比如互联网的“入口-流量-变现”模式，在不同阶段的战略压强聚焦点是不一样的。组合型业务战略也需要考虑短中长期的业务的配比和协调。

（来源：微信公众号“鱼眼看电改” 作者：俞庆）

（一）电力市场初级阶段是个长期过程

无论怎么设计企业的业务战略，都不能回避一个市场事实：当前我国电力市场处于非常初期的阶段，是一种高管制初期市场状态，即大部分计划+少部分市场，市场量价都受到管制。

即使是电力现货市场的试点，某种程度上更像是一个Beta版软件，侧重于价格发现“功能的验证”，而不是彻底放开供需关系，价格完全市场化波动。这个状态可能持续3-5年甚至更长时间，里面既有利用双轨制进行套利的可能空间，更多的是因为价格无法彻底波动带来的市场配置资源功能的大部分失灵。

在当前的电力初级市场化阶段下，需要探索一条更为合适的稳妥落地策略，过于激进，期待电力行业快速市场化，并且寻求高度市场化环境下的高增值业务，在目前看都不是特别现实的。

1、市场化初期的业务

在市场化的初期，即“大部分计划+小部分市场”，除了常规售电业务以外（售电业务作为入口型业务，个人认为有三方面的缺陷，一是客户粘性偏低，容易陷入价格战，纯粹关系型营销很难持久；二是政策不确定性偏高；三是未来在现货交易市场需要更高的交易管理能力，大多数售电公司不具备这个能力基础），获得客户入口的最佳业务是用电服务，包括设备运维和电费单优化，其客户价值在于提升运维效率，保障供电可靠性，优化企业电费支出。通过基础的用电服务，结合售电业务，可以极大的提升客户信任度和粘性，为后续业务奠定基础。其盈利模式可以是运维+优化节约的收益，也可以叠加售电收益。

2、市场化中期的业务

在市场化的中期，即“大部分市场+小部分计划”，在前期用电服务的粘性流量基础上，叠加现货交易优化+专业用电服务（电能质量+能效服务），其客户价值在于购电成本优化+运营成本优化。其盈利模式是基础用电服务收入+专业服务收入+售电收入。

3、市场化后期的业务

在市场化的后期，即“绝大部分现货市场”，围绕客户综合能源成本最优的目标，叠加现货的深度优化服务（期货+电力金融+现货交易策略），微电网+多能互补等。

（三）阶段之间的关系

1、每个阶段实现业务价值闭环

在本方法论中，每个阶段的业务价值应该是自循环的，即脱离下一阶段的商业模式，自己也能有足够的现金流存活下去。我个人是非常不赞同能源业务采取互联网烧钱模式的，因为互联网的战略阶段是短周期，每个阶段可能以3-6个月为周期进行转移，烧钱是有明确的阶段性预期的，流量能很快转换为现金流。

能源行业作为2B业务，战略阶段是长周期，上述每个阶段至少在3-5年，甚至彻底过度到现货市场需要10年以上，任何一家企业都没有持续大规模烧钱5年以上，以获得未来一个高度不确定市场收益的能力。

因此我们需要特别强调每个业务阶段的正向现金流，能够在脱离下一阶段的预期下，这个阶段也能较好的存活下去，无非是现金流差一点，或者PE值低一点。因为电改的推进节奏存在较高的不确定性，万一现货市场迟迟无法推广怎么办呢，或者价格波动始终受到限制呢。所以要做好预期管理与风险分析，并且每个阶段都以客户当下实际的价值实现和交付为主要目标。抬头看路是方向，每个阶段还要低头走好路。

2、每阶段为下一阶段做好承接

每个业务阶段除了考虑当下的业务价值和盈利模型闭环，更要考虑三个阶段之间的有机结合，如何可以较为平滑，且在提升客户的获得感的前提下过度到下个阶段，这就是价值闭环之间的承接关系。

第一阶段与第二阶段的价值承接点是客户信任，只有当客户信任和粘性通过高频接触的运维和电费服务建立起来了，客户才能放心的把后续的能源运营过程和数据交给你，这样才能做第二阶段的现货服务和专业用电服务，这也是为什么我们不建议直接把售电作为价值承接点的原因——粘性很容易被简单价格战破坏。

第二阶段和第三阶段的价值承接点是能源运营的产业链能力，只有通过现货和专业服务，客户真实感受到服务提供方的专业性，能够作为长期合作和全方位合作伙伴，才能更深度的让服务方参与整个能源运营过程，去做微电网+多能互补+其他衍生业务，而且做到这一步需要建立相应的能源运营产业链管理能力，不仅仅是专业服务，还有现货交易能力，还要电力金融、大数据团队等等，因此能源运营到这个阶段才有了平台化的价值需求。

3、当下最核心的是运营能力体系（OT）

个人认为，在当下整个电力市场初级阶段，电力业务碎片化（地域碎片化，产业环节碎片化，客户价值碎片化）的阶段，提所谓的“平台化”战略是较为盲目的，即使强大如国网南网也不太可能在未来3年内建立“电力阿里巴巴”这种超级一体化平台——每个省交易规则都不一样，还设计到区域电力市场和电网网架结构关系等一系列技术和业务交叉问题。另外在市场化的过程中，如何打破地域壁垒，产业环节壁垒，也是非常漫长的过程。

当下所有的综合能源业务竞争，除了较为浅层次的关系型营销竞争，其本质都在于运营能力体系的构建，也就是OT（运营技术）的构建。OT不仅仅是工程服务或者运维服务，更多的是客户价值导向的运营业务和团队的构建。就像拼多多之所以成功，不是拼多多在IT技术方面有多厉害，电商互联网精神有多透彻，而是在三四五线到十八线市场的地面团队在全中国数一数二，甚至可以干掉阿里。

和拼多多一样，综合能源服务业务团队不仅仅是营销团队，包括了客户接触、业务分析、技术设计、信息化、数据分析、市场交易、风险管理、金融等一系列的业务能力团队组合。

至少在未来3-5年内，这种围绕配用电侧综合服务的OT地面作战团队，可以说是最为稀缺的资源，也是一家企业“接地气”业务的核心所在。

五、总结

就像互联网行业的发展，虽然离不开之前计算机网络技术的支持，比如服务器、存储、交换、路由、接入这些技术，但是这些技术只是互联网行业发展的必要条件。互联网行业在掌握的消费端的入口需求（搜索、社交、电商、生活服务）之后，反过来引导IT技术的升级（人工智能、大数据、云计算），形成了业务+技术的良性互动。

因此能源互联网是否落地，并不在于技术的完备性，以现有的电力系统核心技术，能保证特高压电网的安全稳定可靠，技术下沉到主动式配电网或者微电网环节是绰绰有余的。而其他相关技术，无论是光伏还是储能，未来3-5年技术都呈现出相对线性的发展趋势，所以能源互联网是否能顺利落地，更多是需要在电力消费端进行需求挖掘和技术满足，并倒过来引导技术的升级。

2019年，希望在电力消费端，特别是企业能源服务领域，能看到更多具有可行性和可持续性的商业模式、技术模式出现，从而带动能源互联网和产业互联网的发展。