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北欧的工会显然不是吃素的。李书福小心翼翼地维持着与工会、管理层以及当地政府的关系。在收购完成交割后,100%的控股股东吉利,只是改组了董事会,8名董事中,吉利方面只有李书福任董事长,收购操盘者沈晖出任董事,占2席。在管理结构中,只有中国区的地盘,给到了吉利的收购筹备组来运营。
幸运的是,在收购交割完成后的当年,沃尔沃成功止亏。未能拖累吉利控股本来就糟糕的运营状况。
沃尔沃像防贼一样防着吉利。尤其是对于最敏感的技术共享,双方讳莫如深。哪怕是到2017年的现在,吉利几乎没有向沃尔沃派出一名来自吉利控股或吉利汽车的高管,其谨慎程度可见一斑。
李书福一直在等待,他在等待一个合适的时机,直到2013年9月。开启了整合沃尔沃技术资源的漫长征程。
是年,吉利在哥德堡成立了一家叫做CEVT的机构,联合沃尔沃共同研发CMA架构。这个架构的研发费用全部由吉利控股出,沃尔沃贡献自己的Know-how,只是产权归吉利控股所用,沃尔沃可以使用这个架构开发自己的紧凑型车型。
但是,你们懂的,如果这个CMA平台直接让吉利品牌来用,会引发沃尔沃的不满。后来,这个平台所出来的车型,全部纳入到一个叫做“领克”的品牌下面。
从2010年实现收购,到2013年启动CEVT,到2017年,最终获得沃尔沃的关键技术,李书福走了四步关键的棋子,最终达成自己的目的。
第一步:成立由吉利控股出资,吉利汽车和沃尔沃汽车联合运营的CEVT,是李书福的吸星大法,base在沃尔沃总部旁边,包括沃尔沃的人才和Know-how。
第二步:打造出CMA架构,成功地将沃尔沃方面的Know-how转换成技术资产,而且所有权属于吉利控股。但是,仅仅如此,沃尔沃(工会、小股东、地方政府)显然不会答应。
第三步:“领克”出现了。CMA架构下的所有产品,首先纳入领克品牌下运营,更秒的是,领克将会以公司的形态出现,且沃尔沃以技术入股的方式占据30%的股份。李书福这一招棋是妙招,一方面他是沃尔沃的大股东,同时也照顾到了沃尔沃小股东、工会和地方政府的诉求。
第四步:成立50:50的“宁波时空方程技术有限公司”,将吉利控股、沃尔沃所有存量的核心技术整合进去,且负责下一代新技术的研发和零部件的联合采购。彻底完成了吉利控股旗下技术资源的共享和协同研发。再次将这个公司50%的收益权给到沃尔沃,使得沃尔沃董事会、小股东、工会和地方政府心悦诚服。
8年的隐忍,以及复杂的母公司和子公司的合资,多个实体的出现,完全是为了照顾到各方利益。对于李书福而言,所有的子公司都在自己的控制之下,无非是左手倒右手的事情。但最终完成了集团层面上存量核心技术的共享和未来的联合研发、联合采购。
所有的付出和等待都是值得的。
“领克”的后遗症
“领克”是李书福的一步妙棋。是整合沃尔沃技术资源中,关键第二、第三步棋的核心,解决了沃尔沃第一步联合研发CMA平台的利益诉求问题。而CMA平台是下一步“宁波时空方程技术有限公司”的筹码。
但“领克”的出现,使得与吉利在国内呈现出双品牌运营的格局,极大可能形成左右互搏的格局。按照吉利控股的设想,沃尔沃定位为豪华品牌,领克则进攻合资品牌市场,吉利品牌打低端品牌。
笔者并不觉得在豪华品牌和普通品牌中间还存在一个过渡市场。比如丰田汽车只有雷克萨斯和丰田。林肯和福特,雪佛兰和凯迪拉克,大众和奥迪。尽管吉利目前和合资品牌竞争有些失利,但现实是,吉利品牌的溢价在提升,而合资品牌的价格也在下探。领克的存在有可能堵住吉利品牌上升的空间。
当然,这里也会有解决方案:
方案一:领克成为未来的电动、智能汽车品牌。
方案二:领克成为吉利在中国以外市场的品牌。
我们认为方案一是更好的选择。
无论如何,领克作为新品牌,吉利控股、吉利汽车、沃尔沃不得不投入大量的资金,重新打造品牌,建设销售渠道,以及庞大的营销队伍。
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